Muriel Anton přišla do Česka z Kanady v roce 2000, kdy nastoupila na pozici šéfky financí telefonního operátora Oskar. Ze společnosti, kterou mezitím koupil Vodafone a paní Anton se stala její generální ředitelkou, odešla po třinácti letech. A rovnou se ujala vedení Odyssey, mentoringové organizace, kterou založila už roku 2009. Ta nejprve pomáhala v profesionálním růstu českým manažerkám a podnikatelkám, svou působnost však časem rozšířila na celý svět. Jejími mentoringovými programy dodnes prošlo na 600 žen z Česka a kolem 900 ze zahraničí. „V poslední době ženy řeší hlavně to, jak zůstat motivované a zapálené do své práce nebo jak sebe a to, co dokázaly, dobře prodat,“ popisuje v rozhovoru s HN aktuální témata své činnosti.
HN: Pamatujete si, co jste dělala v první volný den poté, co jste odešla z Vodafonu?
Pravděpodobně jsem dlouho spala, dala jsem si kávu a šla běhat. To byla tehdy moje rutina. A pak jsem velmi rychle naskočila do našeho mentoringového programu pro české manažerky a podnikatelky.
TOP ženy Česka: Síň slávy
HN: Chodíte stále každé ráno běhat?
Ano, hodně času trávím na chatě tady v Česku a běhám takovou zajímavou trasu, jejíž součástí je velmi strmý kopec, což je pro mě vždy výzva.
HN: Při odchodu z Vodafonu jste tedy přesně věděla, co budete dělat dál?
Ano.
HN: Vodafon byla firma s tisíci zaměstnanci, jako jeho ředitelka jste kolem sebe měla velký tým lidí. O programy Odyssey, v nichž lídři českých firem mentorují manažerky a podnikatelky z celého světa, se stará mnohem méně lidí. To musela být velká změna, jak jste ji prožívala?
Než jsem odešla z Vodafonu, ptala jsem se sama sebe na to samé: jaké to bude, jak to udělám? Ale neměla jsem s tím žádný problém. Povídala jsem si o tom s předchozí ředitelkou Oskara a ta říkala, že jí dělalo potíže se najednou zbavit takové odpovědnosti. Já jsem byla v pohodě. Myslím, že to pro mě bylo snadné i díky tomu, že jsem se přesunula do oblasti a k tématu, které mám opravdu ráda, má smysl a tato práce mi přináší spoustu osobních benefitů, čímž myslím třeba zpětnou vazbu, kterou dostávám od lidí, kteří programem projdou. Naplňuje mě to, takže přesunout se k menšímu týmu pro mě bylo jednoduché. I dnes, po letech, jsem v této práci extrémně motivovaná, jsem nadšená a těším se na vše, co přijde. Je to skvělé. Nyní například nabíráme mentory a mentorované po celém světě, zahájili jsme spolupráci s Českým olympijským výborem a nabízíme mentorování českým sportovkyním.
HN: Potřebovala jste někdy mentora vy sama?
V roce 2019 jsem přišla za představenstvem Odyssey a řekla, že už to dělám pět let a že bychom měli předat vedení někomu jinému z představenstva. A oni řekli ne. V představenstvu je například Táňa le Moigne, Michaela Chaloupková nebo Senta Čermáková a dlouze jsme diskutovaly o tom, proč bych Odyssey měla vést dál právě já. Byla jsem rozhodnutá odstoupit, ale ony byly mé mentorky, znovu mě namotivovaly a nastartovaly.
HN: Proč jste tehdy uvažovala o odstoupení?
Nebylo to nic mimořádného. Manažeři často mají pětiroční cyklus, během kterého přicházejí s nápady, strategií, ty naplní a najednou jsou zase na začátku. A pak firmy většinou přijdou s novým lídrem, který přinese nové nápady a strategie a jde jiným směrem. Myslela jsem si, že jsem přesně v tom okamžiku – bylo to pět let ve vedení Odyssey, dostali jsme se tam, kam jsem plánovala, a cítila jsem, že je na čase předat to někomu jinému. Ale místo toho mi členové představenstva řekli: víš co, nech nás, abychom s tebou pracovali, uvidíme, co s tím můžeme udělat, kam bychom mohli nasměrovat strategii. A tím, že to udělali, mi pomohli znovu nastartovat motivaci, vytvořit nový mentoringový program. Bylo to perfektní.
HN: V Odyssey působíte také jako mentorka. Je něco, co mají manažerky a podnikatelky, jež procházejí vašimi programy, společné?
Pochází z Kanady, z provincie Alberta. Před nástupem do českého Oskara v roce 2000 zastávala řadu vedoucích funkcí v oblasti finančního plánování a řízení analýz v předních kanadských telekomunikačních společnostech, zejména ve firmě Telus. Poté co Oskara koupil Vodafone, byla od roku 2008 do roku 2013 generální ředitelkou celé společnosti. V roce 2009 založila projekt Odyssey, který vytváří mentoringové programy podporující ženy v kariérním a manažerském rozvoji. Působila také v představenstvu organizace European Women on Boards, která se zasazuje o rovnost pohlaví a diverzitu ve firmách.
Ano. Posledních deset let si děláme mezi mentorovanými ženami průzkumy a vidíme, že témata, o kterých chtějí mluvit a která s nimi probíráme, jsou často podobná, i když se mění v čase. Například prvních osm nebo devět let jsme neřešili, jak zůstat motivované a zapálené do své práce. Před pár lety se to ale pro ženy v byznysu z ničeho nic stalo jedním ze tří hlavních témat. Další, které před pár lety poskočilo, je, jak sebe a svou práci dobře prodat. Témata, která se neustále drží vysoko, jsou rovnováha mezi prací a osobním životem, takzvaný work‑life balance, a sebevědomí. V roce 2020 se české podnikatelky a manažerky také hodně zajímaly o leadership. To bylo hlavně kvůli tomu, že se v té době začalo více diskutovat o vedení týmů v novém pracovním prostředí, on‑linu.
HN: O čem změny témat podle vás vypovídají?
Z minulosti známe výzkumy, podle kterých mužům na další postup v kariéře stačí, aby byli sebevědomí na 60 procent, kdežto ženy musí být sebevědomé na 100 procent. Nová témata, o kterých se v programech s mentorovanými ženami bavíme, dokazují, že manažerky a podnikatelky mají lepší povědomí o tom, že už není nutné honit těch 100 procent, abyste mohla kariérně vyrůst, a že je to tak v pořádku. To je podle mě dobrá zpráva a mentoři jim nyní mohou pomoci sdílením svých zkušeností s tím, jak zůstat motivované, na čem zapracovat a podobně. Když nejste do práce zapálená, nejste v ní šťastná.
HN: Jak s mentorovanými ženami pracujete, aby zůstaly motivované?
Doporučujeme jim udělat si vlastní průzkum, tedy aby se podívaly na to, jak tráví pracovní a osobní čas, a určily si, co jim ubírá energii a co je naopak nabíjí. Pokud je to, co dělají méně často, nabíjí spoustou energie, pracujeme s nimi tak, aby to málo změnily na hodně. A pokud stráví 90 procent času tím, co jim energii ubírá, potom s nimi pracujeme na tom, co dělat jinak, co změnit, jakým jiným způsobem pracovat, jak si jinak řídit čas, aby téhle věci věnovaly méně prostoru a měly čas věnovat se tomu, co je motivuje. S mentorem, který má více zkušeností a možná si prošel něčím podobným, se mentorované ženy podívají na denní rozvrh a zkusí ho změnit. Mnoho z nich se s mentory vrací k tomu, co je naplňovalo dříve, ale zapomněly na to nebo se tomu mnoho let nevěnovaly. Tím se znovu nadchnou a po pár měsících jsou šťastné, motivované a nadšené pro to, co dělají.
HN: Co motivuje vás?
Vždycky mě nadchne, když začínáme s novým mentoringovým programem nebo zahájíme nové spolupráce s různými organizacemi, jako je například teď Český olympijský výbor. To je třeba věc, která by mě nikdy nenapadla. Ale pak někdo s takovou myšlenkou přijde – a mně to přijde velice motivující. Když se na to podívám zpětně, Odyssey funguje už 13 let, společně s českými mentory pracujeme globálně a to mě nesmírně motivuje. Když to srovnám s prací ve velké firmě, je to jiné. Když jste generální ředitelka, vaše moc vyplývá z pozice samé, ale když jste v roli, jako je ta moje v Odyssey, žádnou moc vyplývající z pozice nemáte – protože pro mě nikdo nepracuje. Přesto dokážeme pracovat s různými lidmi v různých podnikatelských odvětvích a díky této spolupráci jsme schopni vytvořit něco úžasného. Je to velmi odlišný způsob práce, ale vysoce motivující.
HN: Mentorování je velmi osobní záležitost. Jak se vyrovnáváte s omezením daným pandemií, tedy s nutností poskytovat je převážně on‑line? Nechybí mezi mentorem a mentorovaným osobní spojení?
Když jsme tvořili náš první přeshraniční program, i já jsem si kladla otázku, jak to bude fungovat. Český mentor by se ale s mentorovanou manažerkou ze Singapuru sešel jen těžko, i když by to asi bylo lepší. V tom prvním programu jsme ale požádali mentorované ženy o zpětnou vazbu v polovině a na jeho konci a výsledky mě překvapily. Odezva byla pozitivní, ženy byly spokojené, říkaly, že si jednou udělaly videosetkání, pak si zavolaly, komunikovaly přes e‑mail a fungovalo to dobře. Když program na konci roku končil, jedna z mentorovaných, kterou vedla česká mentorka, při hromadném on‑line setkání řekla, že se sice nikdy osobně nepotkaly a pravděpodobně se ani nikdy nesetkají, ale že má pocit, jako by ji znala celý život, a že vždycky bude jednou z jejích nejlepších přítelkyň. A já u toho seděla a málem jsem se rozplynula radostí. Pak jsem té mentorce volala a ptala se: co děláš jinak, mentoruješ jinak on‑line než osobně? A ona řekla, že ano. Při prvním setkání je více otevřená a sdílí více svých zkušeností, aby si s mentorovanou vybudovala vztah, a tím buduje důvěru a prolomí bariéry. Musíte jít možná až za hranici toho, co jste ochotná sdílet s mentorovaným člověkem osobně, protože si musíte vybudovat vztah založený na důvěře. Přestože s ním mluvíte jen přes obrazovku počítače.
HN: Jeden z problémů, který sledujete, je rovnost pohlaví ve firmách a diverzita. Byla jste dokonce v představenstvu organizace European Women on Boards, která se právě o toto zasazuje. Změnilo se nějak Česko v tomto ohledu od doby, kdy jste tu začala působit?
V roce 2011 jsme ve spolupráci se společností McKinsey udělali průzkum asi ve třiceti českých firmách. I v té době, před deseti lety, jsme v něm zaznamenali velký zájem jak o to, mít na pozici generálního ředitele ženu, tak o diverzitu ve firmách. České společnosti si už tehdy uvědomovaly, že díky tomu, že přilákají talentované ženy, budou silnější a konkurenceschopnější. V tom průzkumu se však ukázalo, že se to týká hlavně pozice generálního ředitele, u nižších úrovní byla vůle získat ženy pro vedoucí pozice menší. To znamená, že firmy a manažeři tehdy nedoceňovali, že diverzita může posílit pracovní týmy, zlepšit jejich výsledky. Potřebovali vysvětlit, že muži a ženy v týmech nestojí proti sobě.
HN: Jaké je to dnes?
Vidím určitou část podniků a lídrů, kteří se změnili. Když jsme se bavili osobně, říkali mi, že dříve měli ve svém výkonném týmu jen samé muže a mysleli si, že díky tomu budou silnější. Ale pak do managementu přišla jedna, dvě, tři ženy – a oni si uvědomili, že díky tomu získali nové perspektivy, odlišné pohledy na strategii nebo jiné zaměření na zákazníka a detaily. Až poté, co si do týmu přivedli ženu, zjistili, že je jejich společnost díky tomu lepší. Takže vidím, že to české firmy zkoušejí.
HN: A děje se tak ve všech oblastech podnikání, nebo jen v některých odvětvích?
Z vlastní zkušenosti bych řekla, že nové, mladé společnosti uvažují velmi odlišně, než jak se přemýšlelo kdysi. Mají ve svých týmech muže a ženy a vůbec to neřeší. Diverzita je součástí jejich byznysu a žádný problém nevnímají, protože ho nemají. Stále s tím ale podle mě bojují větší a starší firmy, pro které je změna kultury a prostředí obecně náročnější. A děje se tak ve všech odvětvích. Kromě diverzity se to týká třeba i digitalizace firem, což je také velká kulturní změna. Jsou to podobné výzvy. Lidé chtějí udržovat věci stejné jako v minulosti, jenže to nejde. Když nebudete jako firma využívat digitalizaci, nebudete konkurenceschopný podnik. U rovnosti pohlaví to ovšem není tak očividné jako u digitalizace. Diverzita vyžaduje měkké dovednosti, až díky nim si člověk uvědomí její výhody i sám pro sebe a dokáže ocenit, co přináší.
HN: Už v roce 2009 jste mluvila o tom, že jedním z problémů českých firem je nedostatek polovičních úvazků, díky nimž by například ženy na rodičovské mohly lépe udržovat kontakt se svou prací a i díky tomu se dostat na vyšší pozice. V roce 2020 podle OECD na poloviční úvazek v Česku pracovalo jen pět procent lidí. Proč se podle vás za tu dobu nic nezměnilo?
Ve Vodafonu jsem založila program pro matky na rodičovské, aby mohly pracovat z domova na poloviční úvazek. Manažeři s tím měli víc práce, protože museli začít lidi i práci samu řídit jinak. Takže je potřeba jeden člověk, který to rozhodne, a zároveň k tomu musí být svolní manažeři. Proč to nedělá více firem? To je skvělá otázka. Ale já na ni neznám odpověď. Ve firmě k tomu musí být vůle. Pak se nutně ukáže, jaké výhody skýtá tento fantastický nástroj, který podporuje talentované ženy na rodičovské dovolené. Ony pracují neuvěřitelně efektivně, jsou bystré, dokážou si najít čas na práci, když jim dítě usne. Nerozumím tomu, nedostatek polovičních úvazků je pro firmy naprosto promarněná příležitost.
